Qu'est-ce que la budgétisation descendante?

La budgétisation descendante fait référence à une méthode de budgétisation où la direction générale Structure de l'entreprise La structure de l'entreprise fait référence à l'organisation des différents départements ou unités commerciales au sein d'une entreprise. Selon les objectifs de l'entreprise et l'industrie prépare un budget de haut niveau pour l'entreprise. La direction générale de la société prépare le budget en fonction de ses objectifs.

Parfois, les gestionnaires peuvent faire des suggestions pour le budget avant la préparation du budget. La question de savoir si leur contribution au processus de budgétisation sera utilisée ou non est à la discrétion de la direction. Une fois le budget créé, la direction effectue des allocations spécifiques aux différents départements, qui doivent ensuite créer leurs propres budgets en fonction de leur allocation budgétaire et de leurs objectifs.

Diagramme de budgétisation descendante

Pour en savoir plus, consultez le cours sur la budgétisation et la prévision des finances.

Lors de la budgétisation descendante, la direction de l'entreprise tient compte des expériences passées et des conditions actuelles du marché. Ils utilisent le budget et les états financiers de l'année précédente. Trois états financiers Les trois états financiers sont le compte de résultat, le bilan et l'état des flux de trésorerie. Ces trois énoncés de base servent essentiellement de référence pour les allocations aux départements et aux fonctions. La haute direction peut prendre des contributions de gestionnaires de niveau inférieur, ce qui permet de prendre en compte les préoccupations du personnel permanent chargé d'exécuter le budget. Ils prennent également en compte les influences internes et externes telles que les conditions économiques en vigueur, les modifications de la législation fiscale, la pression sur les marges, l'augmentation / la diminution des coûts salariaux.Cela comprend les dépenses telles que le loyer, la publicité, le marketing, la comptabilité, les litiges, les voyages, les repas, les salaires de la direction, les primes, etc. À l'occasion, cela peut également inclure les dépenses d'amortissement, les niveaux de rentabilité de leurs pairs, etc.

Le processus de budgétisation descendante

Le processus de budgétisation descendante commence par une réunion de la haute direction pour définir les objectifs pour l'année. Ils discutent et déterminent des objectifs de haut niveau pour l'entreprise en termes de ventes, de dépenses et de bénéfices. Lors de la formulation de ces chiffres, la direction prend en compte la contribution de chaque département aux revenus de l'année précédente. Habituellement, les directeurs de département et le personnel de niveau inférieur ne participent pas aux réunions mais peuvent présenter des suggestions pour examen. Une fois que la direction a fini de préparer les objectifs, les objectifs sont transmis au service financier.

Allocations budgétaires aux départements

Le service financier est chargé de faire des allocations aux départements. Le ministère peut utiliser les chiffres de l'année précédente pour répartir les allocations. Par exemple, si le service marketing a engagé 10% des dépenses totales au cours de l'année précédente, le service financier peut allouer 10% des dépenses totales estimées pour l'année suivante.

L'allocation peut être plus ou moins élevée selon ce que les gestionnaires ministériels ont présenté à la haute direction. Par exemple, si l'entreprise envisage de déployer un nouveau produit sur le marché, le service financier peut augmenter l'allocation budgétaire du service marketing pour couvrir les coûts promotionnels du nouveau produit.

Budgets au niveau du département

Une fois que le département financier a attribué les allocations aux différents départements, les responsables du département prennent les objectifs et préparent leur propre budget. Idéalement, le travail du chef de service consiste à prendre les estimations des revenus et des coûts et à élaborer un budget qui montre comment le ministère dépensera les fonds alloués pour générer les revenus souhaités.

Les budgets au niveau du département doivent inclure les détails des dépenses prévues, par exemple, l'achat d'ordinateurs et de matériel de bureau, et les salaires, ainsi que le nombre prévu de produits que le département entend vendre pour générer des revenus.

Harmonisation des budgets ministériels

Chaque département au sein de l'organisation est alors tenu de soumettre son budget au département financier pour harmonisation. Le service financier examine les budgets du service pour s'assurer qu'ils sont alignés sur les objectifs généraux de l'entreprise. S'il y a des départements avec des budgets insuffisants ou excédentaires, le département des finances peut renvoyer les budgets pour révision et les allocations peuvent être ajustées à la hausse ou à la baisse.

Une fois que les budgets des services sont complétés et finalisés, ils sont chargés dans le système financier pour suivre les dépenses mensuelles. La direction déploie les ressources en fonction des objectifs fixés par le budget. Les départements reçoivent des rapports mensuels ou périodiques indiquant le montant des dépenses engagées à partir du budget alloué, ainsi que les revenus générés par rapport aux objectifs du département.

Avantages de la budgétisation descendante

  • Le budget présente une approche fonctionnelle globale de l'entreprise, car la haute direction est préoccupée par la croissance globale de l'organisation. Il permet à la direction d'allouer des ressources aux départements en vue de propulser la croissance de l'entreprise, en commençant par les départements les plus critiques.
  • La budgétisation descendante permet de gagner du temps pour une gestion inférieure. Plutôt que de passer du temps à créer un budget à partir de rien, les gestionnaires de niveau inférieur reçoivent un budget déjà formulé à mettre en œuvre. Cela permet d'économiser du temps et des ressources que les gestionnaires auraient dû utiliser pour formuler le budget.
  • La budgétisation descendante crée un budget à la fois, plutôt que de permettre aux départements d'élaborer leurs budgets et de les combiner plus tard. En conséquence, le processus de budgétisation sera moins fastidieux, puisque la haute direction formulera un budget unique que les départements suivront. Les départements ne sont autorisés à créer leurs budgets qu'en fonction des objectifs fixés par le budget initial de la direction générale. Cela rend le processus budgétaire plus rapide que la budgétisation ascendante.

Inconvénients de la budgétisation descendante

  • Le niveau de motivation diminue car les gestionnaires qui doivent exécuter le budget ne sont pas propriétaires du processus d'élaboration du budget. Les gestionnaires ne participent pas à la préparation du budget et peuvent donc manquer de motivation pour en assurer le succès.
  • Les cadres supérieurs ne sont pas impliqués dans les opérations quotidiennes des départements individuels, de sorte qu'ils peuvent ne pas avoir des attentes réalistes quant aux dépenses liées à chaque département. Par conséquent, les gestionnaires de niveau inférieur peuvent avoir des difficultés à exécuter le budget parce qu'ils ne savent pas comment la haute direction est arrivée aux objectifs fixés. De plus, le budget peut être inexact car les objectifs de revenus et de coûts peuvent être surévalués ou sous-estimés.

Budgétisation ascendante

Contrairement à la budgétisation descendante, la budgétisation ascendante commence au niveau du département et passe à la haute direction. Les chefs / gestionnaires de département préparent leur budget sur la base des informations actuelles et des expériences passées et le présentent à la haute direction pour approbation. Ils prennent en compte les pressions sur les marges et les conditions du marché pour rendre le budget plus réaliste et réalisable. Le budget présenté à la direction générale contient une explication de chaque élément indiqué dans le budget.

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